• Нотатки з BDO Global People and Culture Conference 2018. Як розвивати компанію майбутнього.

Нотатки з BDO Global People and Culture Conference 2018. Як розвивати компанію майбутнього.

19 листопада 2018

Анна Чепурна
HR-партнер BDO в Україні

На початку жовтня 2018 року міжнародна мережа BDO проводила глобальну внутрішню конференцію для представників HR-напряму. BDO Global People and Culture Conference відбувається раз на два роки і проходить у різних країнах. Цьогоріч захід відбувся в німецькому місті Франкфурт-на-Майні.

Це була конференція світового масштабу – її учасниками стали близько 100 HR-фахівців з усіх куточків планети: країн Північної та Південної Америки, Європи, Азії, Австралії, Африки. Це керівники HR-відділів BDO у цих країнах, HR-партнери та HR-директори, колеги, що відповідальні за напрям навчання та розвитку співробітників, а також декілька керівних партнерів.

Передумови та контекст конференції

Тема цьогорічного заходу звучала як «Чи готові ви діяти у діджитал-майбутньому?» і добре корелювалася з даними дослідження, проведеним міжнародною консалтинговою компанією Gartner, з яким я ознайомилася безпосередньо перед  подорожжю до Німеччини .

Дані дослідження свідчать: хоча компанії фокусуються на діджитал-трансформації та  усвідомлюють, що  вона потрібна для їхнього бізнесу, переважна більшість з них – 83% –   не отримують тих змін та результатів, яких прагнуть, впроваджуючи діджитал-технології. За висновком Gartner причиною є те, що топ-менеджмент часто забуває, що будь-яка технологія має бути, насамперед, потрібна людям. Закладаючи діджитал-зміни до загальної стратегії компанії, тільки поодинокі думають і про те, як ці інновації поєднати з HR-стратегією. Відповідно, відсутність такого усвідомленого  зв’язку позначається і на заходах для співробітників. Також Gartner звертає увагу на рису, яка має бути властивою персоналу і яку можна перекласти з англійської як «діджитал-вправність», що містить у собі здібність, бажання і потребу співробітників використовувати в роботі технології, які вже впроваджено в компанії та які з’являються на ринку.

Саме тому Gartner радить визначити цю «діджитал-вправність» як один із пріоритетів розвитку лідерів – і сьогоднішніх, і майбутніх. Вміння працювати з технологіями має стати однією з неодмінних функцій, одним з KPI, за якими ми визначаємо та оцінюємо майбутніх лідерів. Крім того, слід створити такі умови, де певний рівень «діджитал-вправності» має стати умовою роботи в компанії та  розвивати ті компетенції співробітників, які сприятимуть цій «діджитал-вправності».

Меседжі

На конференції виступив CEO регіону EMEA мережі BDO, який вказав на чотири найважливіші драйвери, що складають основу стратегії BDO та, відповідно, впливають на формування майбутнього нашої компанії.

Перше – це регуляція та репутація. BDO неухильно дотримується законів тих країн, де працює, а також вимог регуляторів. Це має тісний зв’язок з репутацією компанії, оскільки те, що і як ми робимо сьогодні, формує думку про нас, що, відповідно, впливає на те, що ми зможемо робити завтра.

Друге – технології. Головний меседж звучав так: не намагайтеся конкурувати з діджитал, бо програєте, а використовуйте досягнення людського розуму. Краще розвивайте компетенції, яких нема у програм чи роботів: вміння вести переговори, навички переконання, здатність розуміти інших. Тільки поєднання новітніх технологічних досягнень з людськими soft skills дозволить досягати найвищих результатів.

Третє – клієнти. Вони надзвичайно важливі, оскільки саме їхні відгуки, думка, рекомендації мають величезний вплив на нашу репутацію. Ми повинні надавати послуги найвищого рівня та найкращої якості, інакше будь-які зусилля зі створення репутації просто не спрацюють.

Четверте – співробітники. Ми повинні сприймати їх і як персонал, від зусиль якого залежить факт досягнення цілей компанії, і як клієнтів, від відгуків та самопочуття яких залежить репутація BDO.

Зрозуміло, що конференція була сфокусована на цьому четвертому драйвері, оскільки це HR-захід. Проте було важливо усвідомити, як моя робота та робота моїх колег вписується у загальну стратегію, у те, що насправді турбує глобальний топ-менеджмент. І я вкотре переконалась, що керівництво чітко усвідомлює: саме люди створюють BDO і всі досягнення нашої компанії, результати, репутацію; саме від людей залежить, чи стане компанія такою, якою вона має бути на думку топ-менеджменту, чи вона просто зникне. 

Також ми багато говорили про навчання та розвиток. В Україні ми використовуємо модель 70-20-10, і це міжнародний підхід.  Згідно цієї моделі, план особистого розвитку може бути реалізованим з максимальною ефективністю, якщо людина присвятить 10% часу вивченню теорії, наприклад, тренінгам та читанню спеціалізованої літератури, 20% - обміну думками та спілкуванню з колегами, аналізу отриманого зворотного зв’язку, а 70% – виконанню нових завдань, опановуванню невідомого на практиці та отриманню зворотного зв'язку за результатами виконаної роботи. Лише все це разом дає стовідсотковий успішний розвиток кожного співробітника.

Окрема тема була присвячена тому, що називають «розмаїття та залучення». Для України ця проблема, можливо, поки ще не вкрай актуальна. Але в конференції брали участь різні країни, наприклад, США і Німеччина, де багато офісів, в яких працюють тисячі людей. В рамках даної теми ми говорили, що заохочуємо гнучкість, можливість роботи віддалено, з будь-якої точки світу. Ми сприяємо глобальній мобільності, підтримуємо можливість поїхати в іншу країну, попрацювати в ній, а потім повернутися з новим досвідом. Так, іноді люди не повертаються, а залишаються на новому місці. Але якщо повертаються – вони привозять надзвичайно цінний досвід. Ми також виступаємо за те, щоб в компанії працювали люди різних поколінь. Старші мають колосальний досвід, а молодь дружить з новими технологіями, інакше мислить, тож якщо ми об'єднуємо зусилля людей різних поколінь, то ми стаємо більш конкурентоспроможними.

Також наша мережа вітає співпрацю представників усіх рас, національностей, обох статей. Для України, де 56% працівників – це жінки, це не є  проблемою. Але є країни, де серед співробітників дуже мало жінок, особливо серед тих, хто займає топ-посади.

На конференції говорили й про те, що в компанії працює багато батьків, і є тренд до того, щоб не тільки мами, але й тата мали можливість піти у декретну відпустку. Ми також маємо створювати молодим батькам такі умови, щоб вони могли повернутися на роботу якомога раніше. А для цього слід пропонувати їм роботу на неповний день, віддалену, щоб вони мали можливість поєднувати працю з доглядом за дитиною.

Фактор «розмаїття та залучення» важливий. За дослідженнями, ймовірність того, що компанія, в якій працюють різні люди, буде інноваційною, підвищується в шість разів. Такі команди вшестеро краще долають труднощі, що виникають в процесі роботи, а ймовірність того, що вони досягнуть фінансових цілей або навіть перевищать  їх, зростає удвічі.

Також ми отримали рекомендацію проаналізувати весь життєвий цикл співробітників у компанії і запитати себе: що слід змінити в процесі відбору кандидатів, як його поліпшити, щоб бути впевненими, що ми залучаємо найкращих? Це стосується і програми адаптації, адже наша мета – щоб люди казали, що рішення про співпрацю з BDO було правильним. Про це слід думати і вибудовуючи стратегію розвитку співробітників – щоб наші працівники   могли упоратися з новими бізнес-викликами, могли мислити відкрито і знаходити ефективні рішення.

Ще один момент – створення такої системи річних цілей і оцінки роботи, щоб можна було бути певним: кожен співробітник створює щось корисне для клієнтів, робить свій внесок до загального успіху бізнесу. Ми також повинні створити таку систему залучення, щоб наші колеги навіть ніколи і не думали йти з компанії. Для цього слід визнавати їхні зусилля, щиро цінувати їх. І нарешті, варто поміркувати, як прощатися з тими, хто вирішив піти, як зробити так, щоб колишні колеги відгукувалися про компанію добрим словом.

Впевнена, що всі ці питання має ставити собі кожен HR, щоб його колеги були щасливими, задоволеними, амбітними, щоб вони працювали максимально ефективно та допомагали досягати цілей компанії.

Цифри, факти та очікування

Ми працювали, переважно, з цифрами 2017 року, оскільки 2018 рік ще триває, і до річного звіту ще кілька місяців. Наприкінці 2017 року BDO працювала у 162 країнах, але протягом трьох кварталів 2018 року цей показник збільшився до 168. В нас працює цілих п’ять поколінь співробітників, тобто, це люди дуже різного віку. Загалом у компанії – близько 74 тисяч людей в усьому світі, причому трохи більше 6 тисяч з них мають статус партнерів. 

Органічне зростання мережі BDO, яке відбулося завдяки злиттю з іншими компаніями та завдяки збільшенню нашого бізнесу на вже існуючих ринках, склало близько 9 тисяч співробітників в усьому світі. Ще 10 тисяч осіб – це реплейсмент, тобто люди, які заступили попередників, які звільнилися, пішли на пенсію тощо.

Таким чином, в компанії протягом року з’явилося 19 тисяч нових облич. Якими вони є, якими є їхні очікування від BDO? Як це поєднується з наявною культурою нашої компанії, чи задовольняє вона ці очікування? Чи збігаються побажання нових співробітників з побажаннями наявних?

На конференції було озвучено результати дослідження, присвяченого темі утримання та залучення співробітників. Згідно з ними, є п’ять основних факторів, які впливають на цей показник. Перше і найважливіше для «середньозваженого» співробітника – гарні стосунки з безпосереднім керівником. Друге – можливість будувати кар’єру в компанії, зростати. Третє – різноманітність роботи, різні завдання, виконання яких вимагає вивчення чогось нового, незвичного, амбітного. Четверте – адекватний баланс між роботою та особистим життям. І п’яте – це професійні колеги, гарна техніка та програмне забезпечення, налагоджені внутрішні процеси та доступна інформація.

Такі дослідження потрібні, щоб ми розуміли, куди спрямувати зусилля, в що вкласти ресурси – людські, інтелектуальні, фінансові. Знову таки, за глобальними дослідженнями, компанії, які роблять це прицільно та усвідомлено, досягають учетверо кращих результатів, аніж ті, які ігнорують даний фактор. Хоча би тому, що щасливі, реалізовані люди працюють захоплено, прагнуть більшого, розуміють, що їх цінують і поважають їхні бажання.

Фактор молоді

Що цікаво: п’ятий фактор, про який йшла мова вище, є найактуальнішим для молоді. Якщо для представників середнього і старшого покоління, яких зараз більше, важливими є стосунки з керівництвом, кар’єра, можливість розвиватися у нових проектах і work/life balance, то молодь частіше каже про технології, зрозумілі процеси, доступ до інформації, професійних та приємних колег.

HR має усвідомлювати, що в компанію приходить все більше «сьогоднішніх двадцятирічних». Молодь прагне не просто кар’єри – вона хоче «експірієнсів», досвіду, вражень. Вона заявляє, що бажає працювати з приємними колегами, зростати за допомогою амбітних проектів, брати участь у цікавих заходах компанії, працювати в затишному офісі. Це покоління цікавить емоційна складова, і вона важить для них не менше за кар’єру. Я припускаю, що всього цього хоче більшість персоналу незалежно від віку. Проте молодь каже про це вголос, попри те, що їй практично нема чого запропонувати компанії, крім своїх амбіцій – бо поки що бракує досвіду.

Таке покоління, покоління міленіалів – це вже реальність сьогодення. Я переконалася в цьому, коли усвідомила: нещодавно ми взяли помічницю до одного з відділів, яка народилася у 1998 році! Тож чимдалі, тим більше ми будемо працювати з її однолітками.

Чим це нам «загрожує»? Насамперед, з ними не вийде домовитися про терміновий контракт на три місяці, мовляв, спробуємо та подивимося, як піде. Молодь хоче гарантій та можливостей. Давно минули часи, коли на одне робоче місце претендували десятки кандидатів, і ми могли обирати найбільш гідного з найкращих. Зараз кандидат обирає компанію, яка найбільше сподобається – хочемо ми цього чи ні.

Друге – це питання рекрутменту. Молодь «живе» у соціальних мережах. З цим треба рахуватися і саме під це слід перебудовувати свою систему рекрутменту. Сайти з пошуку роботи поступово будуть відходити на другий план, як раніше вичерпалися газетні оголошення про вакансії.

Третє – треба зрозуміти, яким є наш кандидат, і подумати про те, як адаптуватися до його вимог і бажань. Якщо він не терпить дрес-коду, то не потрібно на цьому наполягати. Якщо він не уявляє свого життя без діджиталу, то ми повинні надати йому найкращі інструменти та технології. Якщо він хоче мати можливість працювати не тільки в офісі, але й з будь-якої точки світу, то ми маємо бути готовими до цього!

Найцікавіші кейси

У конференції брали участь HR-команди з різних країн, і багато з них презентували свої кейси та рішення. Розповім про ті, які зацікавили саме мене.

BDO Нідерланди.  Колеги представили результати досліджень щодо очікувань покоління міленіалів. Це, насамперед:

- приємні колеги

- цікавий контент в роботі

- баланс між роботою та особистим життям

- постійний контракт

- час, щоб дістатися до офісу, повинен займати не більше 30 хвилин.

Колеги з Нідерландів також підкреслили, що з цим поколінням слід знайомитися саме в соцмережах і вчитися спілкуватися в них з молоддю на професійні теми.

Представники з цієї країни розповіли про проблему, яка хвилює багатьох. Провідні HR-відділи перейшли до діджитал-навчання – вони працюють із спеціальними навчальними платформами, де збирають та групують за певними ознаками різні навчальні матеріали. Вкладають в це масу зусиль, ресурсів, намагаються зробити інформацію різноманітною, подавати її в цікавій формі. Але  співробітники не поспішають   використовувати ці технології. Нідерландські колеги повідомили, що з цим стикаються практично всі. І однією з своїх цілей вони назвали те, щоб цією платформою активно користувалися, буквально не могли без  неї працювати, весь час заходили, щоб поцікавитися, що там з’явилося нового.  Вони очікують, що пройде не так багато часу і результат, нарешті, буде вартий  витрачених зусиль.

BDO Ірландія.  Ця країна зменшує витрати на рекрутмент, працюючи з платформою Sonru Video Interviewing. З її допомогою можна записати питання та надіслати їх кандидату, якому достатньо мати вдома ноутбук, інтернет і камеру. Кандидат у зручний час відкриває файл і відповідає на питання від HR, записуючи відео. Цей файл він надсилає рекрутеру, який теж у зручний час його переглядає. Якщо йому все подобається, то це відео він передає лінійному менеджеру. Насамперед, це заощаджує час на початковому етапі: не потрібно запрошувати кандидата в офіс, проводити з ним перше інтерв'ю, спочатку з рекрутером, потім з лінійним менеджером. По-друге, стає потрібна менша кількість HR-працівників.

BDO Австралія. Колеги розробили чат-бот Buddy, який діє в розділі «Кар'єра» на корпоративному сайті. Його створено виключно для стажерів-практикантів, оскільки австралійський офіс набирає багато студентів. Молоді співробітники мають дуже багато запитань з приводу стажування, умов роботи тощо, і ці запитання часто повторюються. Чат-бот працює в режимі 24/7. Насамперед, це дозволяє заощаджувати час та ресурси, бо на це не відволікаються люди – більшість роботи виконує чат-бот. Крім того, це добре і для самих студентів – вони не бояться спитати «дурницю», поставити запитання, яке продемонструє їхню непрофесійність, брак досвіду. А чат-бот про них «нічого такого не подумає»   –  він надасть вичерпну відповідь. 

BDO Індонезія. Тут працює біля трьох тисяч осіб, і серед них – лише вісім HR. В Україні працює близько 200 співробітників, на яких припадає чотири HR, тож мене це вразило. Але коли колеги презентували деякі свої напрацювання, я зрозуміла, що це можливо. Індонезія автоматизує все можливе: від процесу рекрутингу, де система збирає та аналізує в діджитал-форматі все, що відбувається з кандидатом – співбесіди, фідбеки, етапи проходження інтерв’ю. Вся HR-робота  ведеться на одній платформі, яка також розраховує HR-метрики, автоматизує систему оцінки персоналу, планування наступництва, навчання тощо.

Це ще не все: азійські колеги разом з представниками університетів розробили онлайн-гру для дослідження персональних якостей кандидата. Наприклад,  можна дослідити ставлення до ризику, схильність діяти стратегічно чи тактично тощо. Поведінкові риси кандидата виявляються та аналізуються автоматично, і це зручніше та правдивіше за психологічні тести. І кандидатам подобається – зайшов на сайт, пограв у гру, чекай на запрошення до співбесіди. Ще одне рішення – пристрій, створений разом з вченими, який під час співбесіди вдягають на кандидата. Він фіксує миттєві реакції, «зчитуючи» нервові імпульси, а HR отримує аналіз і психологічний портрет. А ще на тренінгах індонезійські колеги використовують власний софт, здатний аналізувати вираз обличчя співробітника,  розуміти його психологічний стан і настрій. Це відбувається кілька разів за тренінг, тож аналіз настрою  групи  дозволяє тренеру адаптуватися – наприклад, зробити перерву, якщо учасники втомлені, діяти більш активно, якщо люди нудьгують тощо.

BDO Німеччина. Презентацію було присвячено бренду компанії як роботодавця, і німецькі колеги продемонстрували комплексний, концептуальний підхід до цього питання. Вони вирішили з’ясувати, що є їхніми конкурентними перевагами як роботодавця. Для початку вони припустили, що перевагами  BDO у Німеччині є:

  • якісні та цікаві тренінги
  • СEO, який справді піклується про співробітників
  • розумний баланс між роботою та особистим життям
  • добрі стосунки з колегами
  • наявність 26 регіональних офісів по всій країні
  • гарний навчальний центр
  • цікаві корпоративні заходи
  • можливість працювати з міжнародною командою
  • а також те, що компанія є сімейним бізнесом.

Робоча група, яка написала ці припущення, поставила запитання, чи відповідає все це дійсності. Це перевірили чотирма способами: спитали враження HR,  здійснили  анонімне опитування всіх співробітників, провели глибинне інтерв'ю зі своїм СEO та 18 глибинних інтерв'ю зі співробітниками різного віку, рівня посад та департаментів. Коли робоча група отримала та проаналізувала цілісну картину, вона змогла визначити реальні переваги компанії як роботодавця.

Наступним етапом німецькі колеги вирішили, якими є їхні пріоритетні цільові аудиторії, та створили окремі стратегії бренду BDO для кожної з них. Наприклад, школярам компанія пропонує різні практики. Для студентів було створено програму стажування. Для професіоналів, які мають досвід, бренд компанії як роботодавця було зосереджено на тому, що можна назвати зовнішнім HR. Насамперед, було перезапущено розділ «Кар’єра» на сайті, який дозволяв спілкуватися з усіма аудиторіями. Потім німецькі колеги визначили, за якими каналами можна донести до кожної цільової аудиторії інформацію про бренд BDO як роботодавця. Вони задіяли презентації, спілкування в чатах, інтерв’ю, відео тощо. І ще вони визначили, який контент може зацікавити кожну цільову аудиторію, щоб люди дійсно відкривали та читали його.

BDO Данія. Ця країна пішла іншим шляхом, формуючи свій бренд як роботодавця.  Вони мали проблему зі стажерами, яких набирали з університетів. Виявилося, що студенти знають конкурентів BDO – компанії з «четвірки», а про нас практично не чули, тож не поспішали відгукуватися на вакансії. І колеги з Данії вирішили  повідомити про себе майбутнім стажерам через їхніх викладачів, запитавши їх про існуючі проблеми. Професори повідомили, що студенти отримують сухий матеріал, який не дуже цікавить сучасну молодь. Тому BDO Данія розробила бізнес-гру, суть якої полягала в тому, що кожній з п’яти команд, задіяній у ній, треба було завоювати клієнта і виконати певне завдання з бухгалтерського обліку; потім нараховувалися бали, визначався переможець – все як годиться. Гра була настільною, у гарній, брендованій валізці, яку навіть у руки було приємно взяти. Викладачі та студенти були в захваті, гра набула шаленої популярності – про неї зняли кілька телесюжетів, вона зібрала численні перегляди на YouTube. Тож хвиля від проекту була такою, що про BDO дізналися, і проблему було вирішено, зокрема, серед данських студентів.

BDO Латвія. У компанії 45 співробітників, яких веде один HR. Латвійські колеги використовують комплексну систему Cake HR, адаптовану саме під їх потреби. У цій системі  відбувається і оцінка співробітників, і всі заходи з адаптації  нових працівників, і рекрутинг.  Там також ведеться облік використання робочого часу співробітників (time sheets),  а ще система містить всі дані та плани щодо наступництва. Неформально поспілкувавшись з HR з Латвії, я дізналася, що продукт насправді є латвійською розробкою, але він став п'ятим у всьому світі! Платформа відома та зручна тим, що її можна купувати модульно, щоб платити тільки за потрібні модулі, поступово вибудовуючи систему для себе.

BDO Канада. Колеги з цієї країни говорили про встановлення річних цілей та систему оцінки співробітників. На їхню думку, найголовніше, про що має знати кожен член команди – це про свою роль у досягненні стратегічних цілей бізнесу. І про це слід говорити, це треба визначати. По-друге, топ-менеджери в Канаді активно спілкуються з лінійними менеджерами щодо того, як ті керують своїми командами. Це відбувається в форматі коучингу, і в його процесі визначаються вектори на майбутнє та конкретні заходи для досягнення цілей. За досвідом канадських колег, в такому випадку дещо змінюється ставлення співробітників до власної кар'єрі, свого розвитку. Канадське BDO наче каже своїм співробітникам: ми дамо тобі все – ресурси, інструменти, інформацію, але далі все залежить тільки від тебе; як ти їх використаєш, такою і буде твоя кар’єра в нашій компанії.

Користь від конференції: особистий погляд

Для мене конференція була важлива з точки зору обміну досвідом. Саме тут можна дізнатися про найкращі рішення та кейси, які є в нашій мережі. Також саме тут можна усвідомити ті виклики, які, можливо, стануть актуальними в майбутньому для українського ринку, підготуватися до них належним чином. Тобто, ми говорили і про ситуацію «тут і зараз» на HR-ринку, і про тренди, які формують майбутнє.

Не менш важливим є розуміння глобальної стратегії BDO та «вбудовування» в неї HR-стратегії. Наприклад, на заході багато говорили про зв’язок між загальним брендом компанії, її маркетинговою стратегією та брендом компанії як роботодавця, причому, говорили глобальні топ-менеджери, наприклад, CEO.

Ми повинні думати іншими категоріями, надаючи відповіді на запитання: «Чи дозволяємо ми нашим співробітникам мріяти?», «Як ми сприяємо тому, щоб люди в нашій компанії досягали своїх цілей?», «Чи не наймаємо ми їх лише для того, щоб використати, витиснути максимум і взяти інших?». Чесні відповіді на ці начебто риторичні запитання впливають на роботу HR більше, ніж будь-які плани чи активності.

І ще я хочу звернути увагу всіх HR на те, що діджитал-майбутнє – воно вже тут, хочемо ми цього чи ні. Топ-менеджмент хоче бачити у HR стратегічного партнера, який для досягнення глобальних цілей компанії буде використовувати найкращі HR-інструменти та нові технології, і буде робити це свідомо.

Наші майбутні колеги та клієнти – це міленіали, і з цим слід рахуватися. Якщо ми не будемо для них цікавими, такими, як вони очікують, вони не прийдуть до нас. Тому перебудовуємо нашу систему рекрутингу, влаштовуємо цікаві заходи, даємо кожному розуміння, як його особисті зусилля допомагають досягнути глобальної мети. І попри усі діджитал-технології – робимо акцент на живому спілкуванні, а не лише на написанні листів чи заповненні форм.

«Думай глобально, дій локально» - ось принцип, яким слід керуватися у роботі!

 

 

{% if (CurrentDocument.DocumentUrlPath.Contains("services")) { %} {% } |(user)BDOMacroSigner|(hash)2066ba9fec2726afd2fd6b3a06b0bc573ae88fcc0ffaf14ec6e8a8e4a20cddd4%}