Globale Risikolandschaft 2026

Die globale Risikolandschaft hat sich grundlegend verändert. Was früher als einzelne, isolierte Risiken wahrgenommen wurde, hat sich nun zu miteinander verflochtenen, dynamischen Bedrohungen gewandelt, die durch geopolitische Instabilität, technologische Umbrüche und wirtschaftliche Schwankungen noch verstärkt werden. Für Führungskräfte sind Veränderungen und Umbrüche keine Ausnahme mehr – sie sind zur neuen Normalität geworden.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

• Unsicherheit ist zu einer strukturellen Realität geworden, und das Streben nach Stabilität ist keine tragfähige Strategie mehr: 80 % der Führungskräfte geben an, dass das globale Risikoumfeld heute mehr denn je von Krisen geprägt ist.
• Geopolitische Risiken sind zu einem Multiplikator geworden, der alle anderen Risiken beeinflusst – von Lieferketten über Cyberbedrohungen bis hin zum regulatorischen Umfeld. 
• Cyberrisiken gehören zu den drei größten Risiken, auf die sich Unternehmen am wenigsten vorbereitet fühlen, trotz steigender Investitionen in diesem Bereich. 
• Das Betrugsrisiko wird unterschätzt, während KI-gestützter Betrug rasant zunimmt: 93 % der Führungskräfte betrachten ihn nicht als vorrangiges Risiko. 
• Künstliche Intelligenz verstärkt eher die Schwachstellen von Management- und Kontrollsystemen, als dass sie diese beseitigt: Nur 13 % der Unternehmen modernisieren aktiv ihren Schutz vor KI-bedingtem Betrug, das sind 79 % weniger als vor einem Jahr. 
• Argumente für eine gemeinsame, funktionsübergreifende Verantwortung für Risiken, die eine schnellere und sicherere Entscheidungsfindung gewährleistet.

Die Ergebnisse der Studie belegen eine wachsende Kluft zwischen Unternehmen, die das Risikomanagement als defensive, isolierte Funktion betrachten. Und auch denen, die risikobewusstes Denken in alle Geschäftsprozesse integrieren – und es als strategisches Instrument für die Entwicklung nutzen, statt als Hindernis für das Wachstum. In einer Zeit, in der der Preis der Untätigkeit für das Überleben eines Unternehmens entscheidend sein kann, wird die Fähigkeit, auch bei unvollständigen Informationen selbstbewusst zu handeln, zu einem Wettbewerbsvorteil. 

Dieser Bericht erläutert, was genau geändert werden muss, warum dies wichtig ist und welche Schritte Führungskräfte bereits jetzt unternehmen können, um von der Reaktion auf Risiken hin zur Gestaltung gewünschter Ergebnisse überzugehen.

Der Beitrag ist auf Englisch verfügbar.

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