Ухвалення управлінських рішень

Прийняття рішень — процес людської діяльності, спрямований на вибір найкращого варіанта дій.

«Керуючі» («керівники») — це працівники інтелектуальної праці, менеджери і окремі фахівці, які, в силу свого положення або наявних знань, повинні, під час своєї діяльності, приймати рішення, які значно впливають на результат роботи всієї організації.

У світі існує безліч програм з підготовки висококваліфікованих управлінців у сфері фінансів. Однією з найбільш ефективних вважається сертифікація CIMA.

 

Етапи прийняття управлінських рішень: попередній, постановка задачі, вироблення рішення, прийняття рішення, виконання рішення

 

1.  Попередній етап

Перше питання, на яке повинен відповісти керівник, перед тим як прийняти рішення: «Чи є ця ситуація (подія) характерною або це виключення з правил?»

Ситуації, які виникли, можуть бути типовими для компанії, новими типовими ситуаціями або бути винятком, чимось унікальним.

Ухвалюючи рішення з типовими подіями, необхідно використовувати сформовані правила, принципи, політики. Унікальні ж події вимагають індивідуального підходу, використання інтуїції та індивідуального досвіду в оцінці того, що відбувається.

Досвідчений керівник, який розуміє типовість проблеми визнає, що ситуація, яка виникла, насправді є симптомом. Такий керівник намагається визначити сутність проблеми і не зупиняється на лікуванні одного лише симптому.

 

2.  Стадія постановки завдання

Стадія постановки завдання — полягає в аналізі ситуації, виявленні необхідності її розв'язання.

Вона містить:

  •  визначення проблеми;
  • постановку мети;
  • визначення критеріїв успішного рішення.

Визначення проблеми є необхідною умовою її рішення. Якщо керівник не бачить проблему, то немає необхідності в ухваленні рішення щодо її усунення.

Дуже важливо, в процесі прийняття рішення, чітко визначитися з тим, чого ми хочемо досягти в результаті. Буде корисно відповісти на питання такого типу:

  • Які цілі наших рішень?
  • Якого мінімального результату ми очікуємо?
  • Як ми зрозуміємо, що завдання виконане вірно?
  • Якого ефекту ми прагнемо?
     

3.  Стадія вироблення рішення

Після визначення критеріїв і факторів, що обмежують рішення, починається робота з пошуку можливих варіантів вирішення поставленого завдання.

 

4.  Стадія прийняття рішення

На цьому етапі, уповноважена особа, керівник, приймає рішення, тобто робить вибір між альтернативними можливостями.

Далі здійснюється оформлення і узгодження рішення.

 

5.  Стадія виконання рішень

Вона складається з:

  • організації виконання рішення
  • моніторингу і корекції

Керівник повинен прагнути зробити виконавців зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, щоб найкращим чином використовувати їхні здібності. Дуже важливо, для досягнення найкращого результату, щоб цілі окремих осіб (менеджерів та інших відповідальних працівників) збігалися з цілями всієї компанії.

Конгруентність (узгодженість за цілями) — це мотивація окремих осіб вчиняти дії, що відповідають їхнім особистим інтересам, але також відповідає інтересам компанії.

Облік за центрами відповідальності

Створення підрозділів дозволяє впровадити систему обліку за центрами відповідальності.

Центр відповідальності — це частина організації, яка виділяється в обліку для контролю за її діяльністю. Існує кілька типів центрів відповідальності, які може використовувати компанія.

Центри витрат — це центри відповідальності, менеджери яких відповідають за ті витрати, які знаходяться під їхнім контролем. Цей тип центрів бюджетної відповідальності можна розділити на два типи: 1) центри нормативних витрат, і 2) центри дискреційних витрат.

Дискреційні витрати — витрати, які не можна виміряти у фінансовому вираженні, так як немає чіткої залежності між споживаними ресурсами і результатом, наприклад, витрати на маркетинг, дослідження і розробку.

Центри доходів — це такі центри бюджетної відповідальності, в яких менеджери відповідають тільки за фінансові результати, одержувані у формі надходжень від реалізації продукції. Наприклад, підрозділ з продажу, в якому менеджери несуть відповідальність за забезпечення обсягу продажів на конкретній території в конкретний термін. Менеджери центрів доходів відповідають і за витрати на збут (агентські витрати).

Центр прибутку — це підрозділ компанії, який несе відповідальність за виручку і витрати. Центри прибутку мають повноваження самостійно встановлювати ціни на продукцію, вибирати ринки, клієнтів, визначати асортимент продукції і обсяг продажів. Для того, щоб виділити центр прибутку, повинна існувати можливість роздільного віднесення доходів і витрат для окремих підрозділів. Виручка повинна містити, як зовнішні продажі, так і внутрішні продажі іншим підрозділам компанії за трансфертними цінами.

Центр інвестицій — це центр прибутку з додатковою відповідальністю за капітальні вкладення. Керівники центрів інвестицій несуть відповідальність за доходи і витрати і мають повноваження приймати рішення щодо капітальних вкладень і оборотного капіталу. Ефективність цих центрів оцінюється такими показниками як: рентабельність інвестицій, залишковий прибуток, економічна додана вартість.

 

Концепція релевантних витрат

Керівництво підприємства пов'язано з щоденним вибором між різними варіантами рішень.

Релевантні витрати — це витрати, пов'язані з прийняттям конкретного рішення. Вони представлені майбутніми грошовими потоками, величина яких змінюється залежно від результатів прийнятих управлінських рішень.

Дуже важливо, під час прийняття рішення, виділити ті фактори, які релевантні і нерелевантні. Тобто ті завдання, на які можна вплинути рішенням і ті, які залишаться без змін у будь-якому випадку. Ухвалення рішення повинно бути націлене на майбутнє, а не на минуле, необхідно фокусуватися на тих альтернативах, які зміняться внаслідок прийняття рішення. Саме такі рішення призводять до збільшення показників прибутковості компанії.

 

Можливі релевантні витрати:

Диференційовані (приростні, інкрементні) витрати — різниця у витратах між декількома альтернативними рішеннями.

Наприклад: Компанія планує укласти контракт з новим постачальником. Менеджер із закупівель нині заробляє $ 3,000 в місяць і плюс $ 200 в місяць за додаткову роботу, пов'язану з новим контрактом.

Інкрементними є $ 200 в місяць за додаткову роботу, так як основна зарплата $ 3,000 виплачується в будь-якому випадку.

Переборні витрати — витрати, яких можна було уникнути, якби не існувало цього виду діяльності (продукту), зокрема рішення не інвестувати, або припинити інвестувати, або ліквідувати бізнес.

Наприклад: компанія планує передати на субпідряд виробництво одного з продуктів. У цьому випадку, вона усуне витрати на матеріали, працю тощо. І такі витрати є релевантними для прийняття рішення.

Альтернативні витрати — втрачена потенційна вигода від найбільш прибуткового, але відкинутого рішення.

Дуже важливо, під час прийняття короткострокових управлінських рішень ідентифікувати витрати, які не є релевантними, тобто не впливають на таке рішення.
 

Можливі не релевантні витрати:

Історичні (минулі) витрати — витрати, які компанія понесла в минулих періодах, до момента прийняття рішення. Такі витрати не можуть вплинути на це рішення «зараз». Наприклад, обладнання, яке було придбано 2 роки тому за $ 50,000 є незворотними витратами, і така вартість не є релевантною при прийнятті рішення про заміну обладнання.

Фіксовані витрати — це майбутні відтоки грошових коштів, які будуть понесені незалежно від прийняття управлінського рішення в даний момент. Наприклад, компанія підписала контракт на нерозривний договір оренди землі.

Умовні витрати — це витрати, які використовуються при оцінці результатів діяльності в бухгалтерському обліку, які не мають «фактичної вартості». Наприклад, амортизаційні витрати, відсотки нараховані.

 

Постійні і змінні витрати

Якщо немає додаткових умов, які вказують на зворотне, тоді для прийняття управлінських рішень змінні витрати є релевантними, а постійні витрати є нерелевантними.

 

Нерелевантні змінні витрати

Якщо змінні витрати є незворотними, наприклад якщо компанія вже сплатила за матеріали $ 1,000, які більше не можуть використовуватися і не потрібні в господарській діяльності, то релевантні витрати в цьому випадку дорівнюють нулю, так як вони застаріли, не використовуються і ліквідаційна вартість дорівнює нулю.

Безпосередньо відносні постійні витрати, є релевантними для прийняття рішення якщо:

  • зростають при виникненні додаткової виробничої діяльності. Наприклад, прийняття на роботу додаткового менеджера для виконання специфічного замовлення. Додатковий оклад — безпосередньо відноситься до постійних витрат.
  • зменшуються або виключаються при ухваленні рішення про зниження рівня діяльності.

Загальні постійні витрати, що не залежать від обсягу діяльності та не впливають на прийняття рішення, є нерелевантними. Наприклад, зарплата працівників відділу з управління персоналом.

 

Релевантна вартість праці

Якщо працівники отримають свою плату незалежно від прийнятого рішення, витрати на працю не є приростними і, отже, релевантними.

Якщо вільних праце-годин немає, людей потрібно відривати від іншої роботи. У цьому випадку доречними будуть змінні витрати на працю плюс втрачений маржинальний прибуток від тієї (іншої) роботи.

Якщо є вибір — наймати додаткових людей або відривати працівників від іншої роботи, релевантним буде найдешевший варіант.

 

Релевантна вартість обладнання

Рішення може привести до необхідності використовувати якесь обладнання для виконання додаткової роботи. Первісна вартість обладнання не є релевантною і відноситься до минулих витрат.

Амортизація також не є релевантними витратами, так як такі витрати не впливають на грошовий потік.
Релевантною може бути вартість оренди — якщо обладнання потрібно орендувати.

Релевантним рішення може бути зменшення ліквідаційної вартості, якщо обладнання буде в експлуатації довше (втрачена вигода).


Ухвалення короткострокових рішень

Для того, щоб визначити якісь короткострокові, щоденні завдання, наприклад, тимчасовий дефіцит ресурсів або нетипові за своєю природою проблеми, такі як, закриття підрозділу, управлінський персонал змушений приймати рішення, засновані на альтернативних можливостях і виборі найкращого варіанту.

Прикладами таких рішень можуть бути:

  • визначення мінімальної ціни контракту;
  • рішення «прийняти або відхилити»;
  • рішення «виготовити або купити»;
  • рішення про закриття бізнесу.

У всіх цих видах рішень важливо пам'ятати, що в розрахунках повинні враховуватися тільки релевантні витрати.

 

Ухвалення довгострокових рішень

Довгострокові рішення тісно пов'язані з інвестуванням.

Інвестиція — це свідома відмова від поточного споживання на користь можливого більшого доходу в майбутньому, який, як очікується, забезпечить достатній прибуток надалі.

Інвестиційні проєкти є складовими елементами інвестиційної політики компанії. Вони пов'язані з довгостроковими цілями бізнесу і пошуком перспективних сфер вкладення вільного капіталу.

В основі прийняття управлінських рішень інвестиційного характеру лежить оцінка і порівняння обсягу передбачуваних інвестицій і майбутніх грошових надходжень. Використовуючи певні критерії, порівнюється величина необхідних інвестицій з прогнозованими доходами.

Критерії, що використовуються в аналізі інвестиційної діяльності, можна розділити на дві групи:

  1. Засновані на облікових оцінках
  2. Засновані на дисконтованих оцінках

У першому випадку до уваги не береться фактор часу, в другому — приймається.

До першої групи входять такі критерії:

  • термін окупності інвестицій РР (Payback Period);
  • облікова норма прибутку ARR (Accounting Rate of Return).

До другої групи входять такі критерії:

  • чиста теперішня вартість NPV (Net Present Value);
  • внутрішня норма прибутку IRR (Internal Rate of Return);
  • модифікована внутрішня норма прибутку MIRR (Modified Internal Rate or Return);
  • дисконтований термін окупності інвестицій DPP (Discounted Payback Period);
  • індекс рентабельності інвестицій PI (Profitability Index).


Один з основних елементів інвестиційної діяльності — це ризик, який містить прийняття кількох можливих варіантів розвитку подій: найбільш ймовірний, найбільш сприятливий, несприятливий і найсприятливіший.

Процес вироблення компромісу, спрямованого на досягнення балансу між вигодами від зменшення ризику і необхідними для цього витратами, а також прийняття рішення про те, які дії для цього слід зробити (включно з відмовою від будь-яких дій), називається управлінням ризиками (risk management).

Схильність до ризику (ризик апетит) — це кількість ризику, який організація згодна прийняти для досягнення своїх цілей. Ризик-менеджмент тісно пов'язаний зі стратегією компанії.
Ставлення до ризику безпосередньо залежить від сприйняття менеджерів і інвесторів і їхньої схильності до ризику. Менеджерів, які приймають рішення, можна розділити на три основні категорії:

  1. Менеджер, який шукає ризик — прагне досягти найкращого результату з теоретично можливих. При цьому не важливо, наскільки маленька ймовірність такого результату.
  2. Менеджер, нейтральний до ризику — концентрується на отриманні найбільш ймовірного результату, якогось середнього значення.
  3. Менеджер, не схильний до ризику — допускає, що кінцевим результатом може бути найгірший результат.

Як видно з наведеного вище, процес прийняття і реалізації управлінських рішень ґрунтується на численних чинниках, які засновані на чіткому розумінні завдань і ефекту від очікуваного результату, на аналізі економічних показників, а також на досвіді, інтуїції і ставленні до ризику менеджерів й інвесторів.