Трансформація бізнесу — сучасний тренд чи життєва необхідність?

Тенденція до цифрової трансформації набирає обертів і нині це стало нормою, а не винятком. Коли справа доходить до трансформації, то стояти на місці — погана ідея. І організаціям вже недостатньо зосередитися тільки на поліпшеннях, пов'язаних з продуктивністю. Якщо ви намагаєтеся підготуватися до успішної трансформації бізнесу, вам потрібно вийти за рамки шаблонного мислення і оцінити вашу корпоративну культуру загалом.

Метою кожного проєкту трансформації бізнесу має бути забезпечення впровадження в організації кращих процесів і систем. Для багатьох підприємств це непростий процес, особливо в організаціях, які бояться змін.

Про важливі аспекти трансформації ми поговорили з Алісою Мілосавлєвіч — Founder & CEO of “AM Business consulting” та екскерівником трансформаційного офісу Астарта-Київ.

 

Чи завжди бізнес потребує трансформації?

Сьогодні для того, щоб тільки залишатися на місці — потрібно бігти з усіх ніг, а щоб кудись потрапити, треба бігти як мінімум удвічі швидше! Ми живемо в епоху значних технологічних, економічних і соціальних змін. Бізнес прискорюється і трансформується — всі біжать у бік інновацій і технологій. На наших очах відбувається четверта промислова революція, яка кардинально змінює середовище проживання бізнесу. Будь-яка організація, щоб бути успішною, повинна пристосовуватися до нових законів, швидко змінюючи середовище. Організації, які будуть лідерами на ринку через п'ять років, будуть сильно відрізнятися від організацій, які ми знаємо сьогодні. У цих умовах успішними будуть не найбільші компанії, а ті, які зможуть вчасно адаптуватися до змін. Компанії, які не усвідомлюють необхідність трансформації сьогодні, не приймають нові правила гри, можуть стати історією вже завтра. Ми повинні змінюватися вже сьогодні, щоб бути успішними завтра.

 

Аліса, як ви вважаєте, якими якостями повинен володіти менеджер з трансформації?

Насамперед він повинен бути відкритим до нових змін, мати інноваційні погляди та здатність мислити нестандартно (як часто кажуть “out of the box”). Сьогодні для того, щоб бути успішними потрібні лідери-інноватори з підприємницьким складом розуму. Менеджер з трансформації повинен не просто розбиратися добре в одній сфері, він повинен володіти широким поглядом на всю діяльність компанії і бути орієнтованим на результат.

Це сильні, харизматичні лідери, які надихають і вселяють в людей віру у свої сили. Це керівники, які подають особистий приклад і створюють довірчі й відкриті комунікації, а також визнають заслуги інших і дають зворотний зв'язок. Такі керівники мають сильний фокус комплексно вирішувати проблеми, докопуючись до кореня проблеми, критично мислять і мають високий рівень емоційного інтелекту. Також необхідні навички активного слухання і коучингу при спілкуванні з командою.

 

Що робити, якщо генеральний директор не залучений до процесу змін?

Не починайте проєкти змін, якщо у вас немає спонсора змін. Спонсори відіграють вирішальне значення для підсилення залучення стейкхолдерів і загалом для успіху проєкту. Починаючи проєкт, обов'язково знайдіть спонсора і заручіться його підтримкою, продайте йому вигоди трансформації і поясніть йому його функції під час проєкту для досягнення результату. Говоріть з ним на його мові, мові цифр (ROI проєкту, EBITDA, вигоди від реалізації тощо).

Мета змін повинна бути настільки прозорою і простою, що її можна було б донести протягом 5 хвилин у форматі: наявна проблема — ваше рішення (ваш проєкт) — переваги вашого рішення. Якщо генеральний директор не залучений, значить він не розуміє навіщо і яку вигоду йому принесуть зміни, а можливо варто пошукати іншого спонсора змін серед топ-менеджменту, який допоможе реалізувати зміни.

Обгрунтування важливості транформації для керівника: Проблема - Рішення - Переваги

 

Яким чиному компанії визначаються потенційні вигоди від трансформації? Наскільки Ваші проєкти виправдовували очікувані результати?

Все залежить від проєкту. Десь це може вимірюватися фінансовими показниками (ROI, EBITDA тощо), десь якісними показниками поліпшення якості, сервісу, швидкості і т.д. (модель SQDCME: S - безпека Q — якість D — швидкість виконання C — витрати M — корпоративна культура E — екологія). Все залежить від цілей проєкту, які обов'язково повинні бути.

Але для того, щоб ROI проєкту були досягнуті і проєкт був виконаний вчасно і в рамках бюджету, потрібно вимірювати швидкість прийняття співробітниками змін:

  • Як швидко співробітники починають працювати в новій системі?
  • Скільки співробітників вже працює по-новому?
  • Яка ефективність співробітників?

Мої проєкти переважно виправдовували очікування інвесторів / топ-менеджменту, але не завжди відразу. Бувало, що топ-менеджмент оцінив ефективність змін тільки тоді, коли опинився в кризі. Я це пов'язую тільки з тим, що не завжди я сама розуміла, що потрібно створювати термінову платформу для змін. Завжди важко змінюватися, коли ти на піку і ніщо не віщує біди. Тому дуже важливо знайти зацікавленого спонсора змін і заручитися його підтримкою на всіх етапах трансформації. Проєкти із застосуванням Change management збільшують в рази успіх проєкту і забезпечують досягнення поставлених цілей.

 

Часто буває так, що співробітники не хочуть змінявати свою зону комфорту і ніякі лідерські приклади на них не діють. Що Ви порадите робити в цьому випадку?

Люди не забажають залучатися до процесу, якщо не зрозуміють задля чого відбуваються зміни. Ключовим завданням насамперед є інформування співробітників організації про природу майбутніх змін. Необхідно донести до працівників, чому потрібно провести зміни і які є потенційні ризики у випадку, якщо змін не буде. Людина зміниться лише тоді, коли сама цього захоче.

Як їй допомогти в цьому? Зрозуміти, яку вигоду від майбутніх змін отримає кожен конкретний працівник, чию думку ми хочемо змінити, роз'яснити, як зміни вплинуть на його роботу. Що зміниться? Потрібно продати йому переваги, які він отримає особисто, а не компанія. Ніякі «сухі формулювання» в сторону збільшення прибутку компанії або вихід на нові ринки не допоможуть включитися в проєкт. Потрібно запалити серця людей, включити їхні емоції. Створюйте «особистий досвід змін».

Залучайте працівників у проєктування майбутніх змін, зробіть їх частиною трансформації. Коли вони пропустять цю трансформацію через свій особистий досвід, тоді вони всім розповідатимуть які класні проєкти вони особисто придумали, як тепер все зміниться або вже змінилося на краще. Залучайте неформальних лідерів, які можуть допомогти вплинути на думку працівників.

 

Які нові знання потрібні лідерам змін для успіху в новій реальності?

При впровадженні будь-яких змін доведеться зіткнутися із серйозним опором змінам і навчитися управляти програмою взаємопов'язаних проєктів і комунікаціями в умовах високої невизначеності. Для цього лідери змін на 100% повинні оволодіти знаннями у сфері Change management. Будь-яка трансформація / зміна впливає на роботу працівників і тому вміння управляти людською стороною змін буде перевагою для досягнення бажаного результату змін, і може в рази підвищити успіх проєкту. Лідер змін повинен, також, розуміти Lean філософію, для того щоб допомагати компанії швидше трансформуватися, без непотрібних процесів, створюючи при цьому цінність для внутрішнього і зовнішнього споживача й залучаючи персонал в процес безперервного вдосконалення.

 

Аліса, які «ритуали / звички» з'являються в компанії і стають частиною її культури під час трансформації? І поділіться своїм досвідом, як Ви з командою «святкуєте» результати проєктів?

Трансформація завжди впливає на зміну звичок. А це неможливо створити поки немає командної роботи і довіри. Моє завдання створити команду з людей, в яких горять очі і яким не все одно, розкрити потенціал кожного.

Щоб команда була ефективною, потрібні 4 фактори:

  1. Чітко окреслені цілі і бажані результати
  2. Зрозумілі обов'язки працівників, ролі кожного
  3. Прозорі процеси прийняття рішень і робочі процедури
  4. Успішна взаємодія і довіра в команді.

Тому ми багато комунікуємо, даємо зворотний зв'язок, заохочуємо успіх, ділимося цілями і планами компанії, щоб усі були в курсі справ і розуміли «навіщо» потрібні зміни і як вони вплинуть на працівників. Усі наради проводимо за технікою “grow” — яка мета на сьогодні? Як далеко ми зараз знаходимося від мети? Варіанти досягнення. План дій. Ми завжди святкуємо маленькі / великі перемоги разом з командою, які часто закінчуються піцею або рестораном, і спілкуванням у неформальній обстановці.

 

Як Ви ставитеся до думки, що в новій реальності Трансформація вже не проєкт, а щоденне (майже операційне) завдання?

Згідна з думкою. Здатність діяти швидко стала новою валютою бізнесу, а ті, хто діє занадто повільно, ризикують збанкрутувати. Ми повинні постійно стежити за глобальними трендами галузі з метою оцінки їхнього потенційного впливу на перспективи діяльності та внесення відповідних змін до наявних практик і бізнес-процесів. Більшість організацій сьогодні не чекають, поки їхній бізнес буде знищено підривними технологіями, а самі активно ініціюють такі інноваційні зміни у своєму сегменті.

 

Повна трансформація складна для будь-якої організації, особливо якщо ви вносите зміни заздалегідь. Створення основи для успішної трансформації бізнесу вимагає глибокого розуміння тенденцій у вашій організації й галузі. А це значить вийти із зони комфорту. Це вимагає сміливого управління, найвищого рівня прихильності з боку всіх працівників організації, а також розвитку нових лідерських навичок і методів роботи. Натискайте тут, щоб дізнатися більше про можливості цифрових трансформацій.